El
Benchmarking es un concepto que se va introduciendo en el vocabulario de
gestión con una frecuencia cada vez mayor. Si lo queremos decir sencillamente,
es un medio de buscar las mejores prácticas que nos conducirán a una actuación
sobresaliente dentro de nuestro ámbito profesional.
El
proceso de benchmarking proporciona, sencillamente, un medio para que la
empresa compare sus propias prácticas con las de las que se perciben como
excelentes. Este proceso puede aplicarse a productos, servicios o incluso a
procesos de fabricación y proporciona no sólo un medio de medición, sino
también una base para establecer objetivos de mejora.
A continuación daremos una
breve ojeada a los orígenes del benchmarking, a los pasos del proceso que
debemos realizar y su aplicación a la mejora del componente “sentirse bien”
del Servicio al/a la cliente.
Orígenes
Está
ampliamente aceptado que el benchmarking fue desarrollado por Xerox Corporation
en EE.UU. a finales de los años setenta y primeros de los ochenta. En un
principio el proceso fue utilizado para examinar los costes de fabricación de
productos seleccionados. Se comparó la actuación operativa y las
características del producto de máquinas fotocopiadoras de la competencia,
junto con un análisis crítico de sus procesos de construcción, fabricación y
piezas componentes.
La
empresa descubrió con horror que algunas máquinas de la competencia
(principalmente japonesas) podían venderse por menos de lo que le costaba a
Xerox fabricarlas. Este análisis obligó a la empresa a adoptar sistemas
utilizados por sus competidores y trabajar con unos estándares radicalmente
nuevos, que hasta la fecha se hallaban más allá de su “forma de pensar”. Fue
tal el éxito de este enfoque que se fue refinando gradualmente, aplicándose a
otras áreas del negocio.
El proceso básico del
Benchmarking y su aplicación al desarrollo del Servicio al/a la cliente.
Para
realizar eficazmente el proceso han de realizarse una serie de pasos a fin de
obtener los beneficios completos del benchmarking. Si nos saltáramos cualquiera
de estos pasos individuales o no se realiza debidamente de algún modo, todo el
proceso se vuelve fatalmente imperfecto. Por lo tanto, es importante desde el
principio que tengamos claro lo que implica cada uno de los pasos o escalones
de la “escalera del benchmarking”
Escalón 1. La
identificación del área sujeto del benchmarking
Como se ha
dicho, la técnica del benchmarking puede aplicarse a, virtualmente, cualquier
aspecto del negocio. Es necesario pensar en qué punto focal en particular
deberíamos centrarnos para establecer el área sujeto. Queda claro que la
elección final debería ser un área que sea crítica para el éxito futuro de la
empresa, y que como resultado proporcione la posibilidad de un alta
“recompensa”.
Habiendo
señalado el factor “sentirse bien” como el área sujeto, ahora es importante
establecer exactamente qué componentes contribuyen a él/ella en nuestro negocio
concreto.
Veamos un ejemplo
de componentes del Servicio al/a la cliente que contribuyen al factor de
sentirse bien:
Componentes del
Servicio al/a la
cliente
|
Importancia
relativa
|
Disponibilidad de los artículos
|
|
Servicio post-venta y de respaldo
|
|
Trabajos de administración en la oficina
|
|
Manejo eficiente de los pedidos
|
|
Fiabilidad y tiempo transcurrido en las entregas
|
|
Disponibilidad de materiales publicados
|
|
Condiciones de garantía
|
|
Manejo del teléfono
|
|
Calidad de los contactos cara a cara
|
Antes
de seguir adelante con el proceso nos será muy útil tener una cierta idea de la
importancia relativa de estos diversos componentes. Una forma directa de
hacerlo es mediante un cuestionario dirigido a una muestra representativa de
nuestros clientes (en capítulos anteriores hemos visto la estructura
más adecuada para realizar un cuestionario), de tal manera que puedan
clasificar estos componentes por orden de importancia, donde el más importante
ocupará el primer lugar y el menos importante el último.
Otro método que podría utilizarse sería
invitar a la muestra de clientes a distribuir 100 puntos entre los factores
componentes de una forma tal que indicara su importancia relativa.
Escalón
2. Identificar las empresas “benchmark”
Una
vez que se haya identificado el área sujeto, se hace posible empezar a
identificar las organizaciones con la que tiene sentido realizar comparaciones.
Aquellas
que acuden inmediatamente a la mente es probable que sean los competidores
principales.
De
todas formas, el benchmarking se establece para luchar en busca de la
excelencia, por lo tanto las empresas que tienen fama de una actuación de
superior calidad en el área sujeto relevante, incluso si no se encuentran en la
misma línea de negocios, deberán figurar también en el marco comparativo.
Escalón
3. Recoger datos comparativos
No
existen unas reglas fijas respecto a la forma en que deben recogerse los datos.
Tal y como hemos visto existe una vasta gama de técnicas de investigación que
pueden ser utilizadas solas o combinadas.
Hay
que decir que la recogida de información de benchmarking está fundamentalmente
dirigida al exterior, pero en el caso de analizar el Servicio al/a la cliente,
muchas de las medidas de actuación de nuestra empresa estarán disponibles
internamente gracias a los registros de venta y cosas por el estilo. Aún así,
que necesitemos algo de información externa para complementar la que ya está
disponible.
Esta
tarea de recogida de información, en conjunto, será significativamente más
fácil si tenemos claro cuáles son las distintas fuentes de información para
nuestro caso en particular.
Que se
trate bien este escalón concreto es de la máxima importancia porque todo lo que
sigue está basado en los datos comparativos que se descubren en esta fase.
Escalón 4. Determinar
el vacío de actuación
Los datos
han de ser analizados a fin de que podamos evaluar la actuación de nuestra
empresa frente a las prácticas de las empresas benchmark.
Ahora es
posible utilizar de manera constructiva los datos recogidos en los escalones
anteriores. Supongamos que ya hemos realizado la encuesta y nuestros clientes
nos han manifestado su opinión, evaluando por orden de importancia los
distintos componentes del Servicio al/a la cliente que antes expusimos. Así
mismo, también hemos recogido información sobre la actuación de las empresas
competidoras elegidas para efectuar el proceso de benchmarking.
|
Componentes al servicio
del cliente
|
Clasificación de los
clientes
|
Nivel de actuación
Malo Excelente
|
||||
|
Disponibilidad de
los
artículos
|
1
|
|
2
|
|
4
|
|
|
Fiabilidad y tiempo
transcurrido
en las entregas
|
2
|
|
|
3
|
|
|
|
Calidad de los
contactos
cara a cara
|
3
|
|
2
|
|
4
|
|
|
Manejo del teléfono
|
4
|
|
2
|
|
4
|
|
|
Manejo eficiente de
los pedidos
|
5
|
|
2
|
3
|
|
|
|
Trabajos de
administración
en la oficina
|
6
|
|
|
3
|
4
|
|
|
Servicio post-venta
y
de respaldo
|
7
|
|
|
3
|
4
|
|
|
Condiciones de
garantía
|
8
|
|
2
|
3
|
|
|
|
Disponibilidad de
materiales
publicados
|
9
|
|
2
|
3
|
|
|
Notas: Nuestra actuación
La actuación de la Empresa
competidora.
Escalón 5. Establecer
los objetivos de mejora
En esta
fase debemos tener en cuenta dónde se encuentra hoy nuestra actuación y dónde
necesita estar en el futuro.
Continuando
con el supuesto anterior, algo de significado inmediato es la “disponibilidad
de los artículos”. No sólo es la preocupación primordial de los/las clientes,
sino que también es una de las áreas de mayor déficit frente a nuestro
competidor.
Contemplando
los demás elementos del servicio al/a la cliente, en cuanto a su clasificación
por los/las clientes, podemos ver que la fiabilidad y el tiempo de las entregas
no son mejorados, mientras que tanto en la calidad de los contactos cara a cara
como en el manejo del teléfono se descubre que existe un vacío de actuación
bastante ancho.
De esta
forma, componente a componente iremos obteniendo pistas claras respecto a dónde
existe una necesidad de mejora y, lo que es más importante, los estándares que
son necesarios conseguir.
Así pues, siguiendo con el ejemplo las áreas de
mejora son:
1. Mejorar la
disponibilidad de los artículos
2. Mejorar la calidad
de los contactos cara a cara
3. Mejorar la
atención telefónica
4. Mejorar las
condiciones de garantía
5. Mejorar la
disponibilidad de materiales publicados
Escalón 6. Establecer
planes y objetivos funcionales
Consiste en
profundizar un poco más en la situación. Al analizar los motivos por los que
los distintos componentes del servicio al/a la cliente están por debajo de los
estándares de calidad, podemos identificar los objetivos funcionales.
Un método
útil para dar forma a esta fase es recurrir a la técnica del “por qué-por qué”.
Se trata de preguntarnos constantemente “¿por qué?” con cada uno de los componentes
establecidos hasta que la respuesta no tenga sentido.
Sigamos con el ejemplo:
Como
podemos ver el proceso de “preguntar por qué” desvela una cierto número de
posibles razones para la no disponibilidad de producto. Sucesivamente
aplicaremos este proceso con todos los componentes anteriormente analizados a
fin de que podamos establecer objetivos y planes funcionales.
Escalón 7. Llevar los
planes a la práctica y evaluar el progreso
El tiempo
para la planificación ha terminado y es hora de que toda la preparación se
convierta en acción. El progreso que vayamos obteniendo debe ser evaluado a fin
de comprobar que las mejoras se están produciendo de una forma ordenada
Escalón 8. Sintonizar
adecuadamente el programa de cambio
Es muy posible que, de vez en cuando, el proceso de evaluación de
la fase anterior indique que el ritmo de cambio está perdiendo impulso, o que
los problemas diarios están apartando a esta iniciativa de su objetivo
original. En estas circunstancias será necesario realizar alguna sintonía
correctiva para que todo vuelva a su lugar.
Escalón 9. Institucionalizar las mejoras
A medida
que empiecen a aparecer los beneficios procedentes de la aplicación del proceso
de benchmarking, deben ser integrados en el tejido de la organización. Así, por
ejemplo, si se establecen unos nuevos estándares de actuación individual en una
actividad concreta, estos estándares deben ser recompensados con distintas
medidas. De igual forma, si, por ejemplo, se identifican mejoras en la
administración, todos los procedimientos anteriores deben ser desacreditados.
De esta forma, el impulso y esfuerzos generales desarrollados por
todos los miembros de la empresa para la aplicación del proceso de mejora, a
través del benchmarking, se recoge en la vida de la organización como algo
central e importante, no como una actividad periférica.
No olvidemos que el benchmarking es un proceso continuo de
medición frente al mejor, que exige el mayor nivel de compromiso por parte de
todos los que conformamos la empresa. El éxito sólo se alcanzará por medio de
la aplicación y el trabajo duro.
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